6 시그마 경영strategy과 성과
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작성일 22-12-22 23:14
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조직 文化(문화)의 alteration(변화) 를 가속화하기 위하여 1998년 말까지 전 직원이 13일간씩 꼬박 훈련을 받고 프로젝트 한 개씩을 마치도록 규정하였다.
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다.
이러한 노력의 결과 영업 이익률이 1996년에는 14.8%, 1997년에는 15.7%로 증가되었다.
이를 위해 GE는 모토롤라를 벤치마킹하는 한편 자신들의 과거 program-Action Learning Program, Workout 등-의 경험을 여기에 접목시켰다.
그러나 GE는 여기에 안주하지 않고 1995년에 잭 웰치 회장의 주도로 2000년에 6시그마 기업이 된다는 비전하에 전사적으로 6시그마 활동을 전개하였다.
GE가 이렇게 괄목할 만한 성장을 할 수 있었던 배경은 무엇인가?
첫째, 조직 文化(문화)가 ꡐ품질 지향ꡑ으로 alteration(변화) 되었기 때문이다 이렇게 된 데에는 웰치 회장의 탁월한 리더십과 적극적인 지원과 관심이 크게 작용하였다. 또한 웰치 회장은 전 사원이 1998년까지 6시그마 기법을 의무적으로 교육받도록 지시하였다. 왜냐하면, 구체적으로 품질 불량을 개선했을 때 얻을 수 있는 이익이 얼마인지를 계량화하는 것이 실행을 가속화하는 엔진 역할을 한다는 것을 인식하고 있었기 때문이다
셋째, 모든 임직원이 동참하게 하였다는 점이다. 그 결과 1980년대에는 종업원이 40만명에서 30만명으로 감소하였으며 순이익은 연간 30억 달러에서 40억 달러로 증가하였다.
둘째, 실행 측면에서 품질 비용을 계량적으로 측정(測定) 하고 이것을 이익과 결부시켰다는 점이다. 또한 영업 이익률은 10%에 근접하였다. 또한 회장이 진행 상황을 주기적으로 점검하고 불시에 프로젝트 현장을 방문하기도 함으로써 독려도 하고 동기 부여도 하였다. GE에서의 6시그마 전개 범위를 일부 기능에만 국한한 것이 아니라 전 비즈니스 프로세스, 심지어는 외부 …(drop)
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6 시그마 경영strategy과 성과에 대하여 조사해 보았습니다.
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GE의 6시그마
지난 15년 동안 GE는 다양한 경영 혁신 program을 통해 사업성과를 개선하고 수익성을 제고해 왔다. 심지어는 협력업체까지 과정 속으로 끌여들어 추진하였다.
